2.- El personal no es un “mal”

Hay quien opina (en éste y otros muchos sectores) que el mayor mal de una empresa es el personal. No tener el equipo humano necesario, el que está se encuentra con unos horarios imprevisibles y la sensación de trabajar a “salto de mata”, unas veces sobra gente y otras falta,…  eso sí que es un mal, pero remediable de forma relativamente sencilla.

En el primer artículo de la serie, titulado “Mascota”, se hacía referencia a la necesidad de dedicar más tiempo a cada mascota o, el simple hecho de más mascotas distintas, van a llevar a la clínica veterinaria a disponer de mayor número de personas trabajando. Y no pensemos únicamente en el personal veterinario y ATV, ya que la mayor afluencia de clientes conlleva mayor número de llamadas, correos electrónicos,…; tendremos que pensar también en recepción, peluquería, especialistas en comportamiento, nutricionistas,…

El saber cuánto personal necesitamos nos evitará costes innecesarios o cargas de trabajo excesivas, como iremos viendo.

¿Cita previa?

Evidentemente SÍ, para el 99% de los centros; a menos que sólo hagas urgencias o en los turnos de urgencias, el resto de la agenda debe estar compartimentada para esas citas.

Fluctuaciones diarias, semanales y mensuales.

Si se estudian una serie de datos suficientemente larga (más de tres años, preferiblemente), se puede comprobar, más allá del “pues a mí me parece que…”, de forma estadística qué días de la semana son los de más carga de trabajo; lo sencillo es basarse en datos económicos totales (a mayor volumen de facturación, mayor carga de trabajo) o, mejor aún, en el número de transacciones llevadas a cabo. Lo mismo sucede con las semanas y los meses.

grafico 1

Ilustración 1.- Distribución semanal de transacciones

grafico 2

Ilustración 2.- Distribución mensual de los ingresos

 

De estos dos ejemplos (reales) se pueden obtener, a simple vista, algunas conclusiones:

  • Los lunes no puede faltar nadie.
  • Los jueves se pueden utilizar para compensar horas.
  • El primer y cuarto trimestre se puede reducir el personal que está trabajando, pactando vacaciones en esos periodos.
  • En el segundo y tercer trimestre, si hay vacaciones, habrá que tener refuerzos.

 

Jornada laboral

Si un contrato normal en España es de 40 horas semanales, y se ha calculado que el tiempo real de trabajo es del 60-65%, nos quedan unas 25 horas de trabajo.

Esto no justifica que en el cuadrante se pongan más de 40 horas para que se trabajen las 40 reales, pero tampoco que se coloquen 40 horas justas, porque, en una empresa dedicada a la atención al cliente, y más si estamos hablando de salud, no siempre se puede respetar al 100% el horario de apertura y cierre.

Esto no quiere decir que no se tomen todas las medidas para que respete escrupulosamente el horario de apertura y cierre y el de entrada y salida de turno, sino que, si tenemos en cuenta imprevistos, hay que evitar clavar las 40 horas en el turno, ya que es muy probable que se superen, igual no en el computo semanal, pero seguro que sí en el computo mensual. Para ello la recomendación es no colocar más de 37,5 horas a la semana.

Atrás debe quedar aquello de se abre a las 10 y a las 10 y 10 se empieza a pasar consulta, pero tampoco ese comentario de “aquí sabemos a la hora a la que abrimos pero, aunque en el cartel ponga que se cierra a las 8, raro es el día que se sale antes de las 9”; para echarse a llorar.

¿Qué hacemos con todos estos datos?

Pues únicamente tenemos que tomar decisiones:

  • Nº de veterinarios: tanto en cada turno diario, como por meses, si los datos demuestran que hay picos de trabajo a lo largo del año.
  • Nº de ATV: al igual que en el caso de los veterinarios, pero puede que con las necesidades desplazadas en horarios o meses.
  • Nº de recepcionistas y otros empleados: ídem a lo anterior
  • Horario de apertura: la recomendación es no modificarlo cada mes, ya que el cliente se acostumbra rápidamente a los horarios; quizás se pueda hacer un ajuste estacional, como es el cambio de horario de verano al horario de invierno.
  • Días de apertura: ¿se abre los sábados? Los datos nos dirán si es interesante abrir o no abrir, y con cuánto personal; igualmente esta decisión puede ser estacional.
  • Días de cierre: los festivos locales ¿se abre o se cierra? Pero si se abre hay que recordar compensar esos días.
  • Cuadrantes al menos mensuales, recomendables trimestrales.
  • Planificar vacaciones y otros permisos, con la suficiente antelación para poder contar con el personal necesario para las sustituciones (en el caso de que las haya) y para que las personas que forman parte del equipo también puedan planificar sus vacacioes.

¿Qué resultados directos obtenemos?

Todo esto mejorará la atención al cliente, la vida extralaboral del personal de la clínica y, por supuesto, nuestro costes y nuestros ingresos, obteniendo todas las partes mayores beneficios.

Además, las rotaciones de personal se reducen (olvidado queda el pensar que así no va a haber “deserciones” o despidos), se reduce el tiempo dedicado a formar a nuevas incorporaciones, amén de no tener que volver a trabajarse un programa de selección de personal.